“바쁘신데 불구하고 특강을 위해 온라인과 오프라인으로 참석해주신 임원과 팀장님에게 감사의 말씀을 드립니다. 조직의 다양한 인적 구성 속에서 업무를 추진할 때 갈등이 발생할 수 있습니다. 갈등의 원인을 이해하고 이것을 바탕으로 어떻게 일을 하고 건전한 조직문화를 구축할 것인가에 대한 인사이트를 얻기 위해 이번 특강을 준비했습니다.” 이날 강의는 인사팀 이운상 팀장의 안내로 시작되었다. 연이어 세아그룹의 세대 구성을 소개했다. 세아그룹의 86세대(1961~1969)는 1,253명으로 26.8%, X세대(1970~1980)는 1,386명으로 29.7%, 밀레니얼 전기(1981~1988)는 1,144명으로 24.5%, 밀레니얼 후기(1989~1995)는 757명으로 16.2%, Z세대(1996~2010)는 114명인 2.4%로 구성되어 있다. 이날 강연의 주제이기도 하며, 밀레니얼과 Z세대를 합친 MZ세대는 세아그룹에서 총 43.1%를 차지하고 있었다. “세아그룹도 43%가 MZ세대로 구성되어 있습니다. 곧 절반이 넘겠죠. 이러한 MZ세대와 같이 일하고 협업하고 리딩하고 성과를 내야 하는데, 쉽지 않은 일입니다. 그래서 지금부터는 MZ세대의 특성을 이해하고 성과를 내는 조직문화에 대해 ‘대학내일’ 대표이신 김영훈 님을 모시고 말씀을 들어보겠습니다.”

2021년 한국의 MZ세대 인구는 총인구의 33.1%, 경제활동 인구의 46.1%를 차지하고 있다. MZ세대가 가장 큰 구매력을 지속할 시간은 앞으로 15년이다. 따라서 MZ세대의 조직 내 소프트 랜딩이 조직 경쟁력 창출의 핵심이 되고 있다는 것이다. MZ세대와 함께 일하기 위한 워킹 트렌드로는 첫째, 의무만 아니라 권리도 동시에 제공하며, 의무 외 개인의 삶을 명확히 구분해야 한다는 것. 또한 다양한 행복 동기에 대한 이해가 필요하다는 것이다. 조직의 성장이 꼭 개인의 성장을 뜻하지 않으므로 직무이동 및 순환제와 주니어 보드를 운영하고 사이드 프로젝트 참여 기회를 제공하는것도 대안으로 제시하였고 업무적으로는 친밀한 관계를 형성하는 것이 중요한데, 목적 중심의 수평적 소통을 하며 정확하고 효율적인 비대면 소통하기를 조언했다. 마지막으로 ‘관행’이라는 이름으로 행해지던 것을 공정한 기준으로 바꾸기 위해 정해진 기준에 의한 평가를 하고, 상대평가보다 절대평가를 추천했다. 그리고 책임을 다하지 않은 구성원도 엄격히 평가하기를 조언했다.
다양한 현실적 조언으로 몰입도를 높이던 강의 말미. 농사짓기를 취미로 한다는 김영훈 대표는 본인의 주말농장에서 생겼던 일화를 소개했다. 작은 스티로폼 박스에 오이를 키웠더니 오이가 하나만 열렸더라는 것. 하지만 노지에 키웠더니 비슷한 크기의 줄기에 오이가 72개나 열렸다는 것이다. 그런데 뿌리를 보니 스티로폼 박스엔 뿌리가 가득했지만, 수많은 열매를 맺었던 오이의 뿌리는 너무나 작았다고.

빈센트 반 고흐의 잘 알려진 그림 중에 <별이 빛나는 밤 (The Starry Night)>이라는 그림이 있다. 고갱과 다툰 후 자신의 귀를 자르고 정신병자로 취급되어 남프랑스 생 레미 요양원에서 생활하면서 그린 그림으로, 코발트블루의 밤하늘에 소용돌이로 묘사된 별들이 인상적인 작품이다. 그런데 그 소용돌이 안에 자리하고 있는 달과 작은 별들을 고흐는 어떤 색으로 칠했는지 기억하는가? 고갱과 함께 남프랑스 아를에서 그림을 그렸던 고흐에게 오렌지색과 노란색은 프로방스의 맑고 밝은 햇살이었다. 특히 고갱은 오렌지색을 많이 사용하여 사람의 피부와 옷을 표현했으며, 고흐도 좋아하는 색이 되었다. 그는 노란색과 붉은색의 흙 오커(ochre)를 섞어 자신만의 오렌지색을 만들었고 그의 별이 빛나는 밤 속의 달과 별을 이 색으로 칠했다.

오렌지색은 우리말로는 주황색이라 부른다. 그런데 주황(朱黃)은 붉은색과 노란색을 혼합한 색이라는 뜻이다. 이 색은 무지개에서 빨강과 노랑의 가운데에 위치하며 가시광선에서 585 ~ 620 nm 정도의 파장을 가지는 색이다. 유럽에서도 15세기 후반까지 특별한 이름이 없이 yellow-red로 불렸다고 한다. 포르투갈의 상인들이 15세기 말에 아시아로부터 오렌지를 처음 유럽으로 가져간 후 이 색은 이 과일의 이름과 같은 이름으로 불리기 시작하였다. 오렌지 나무를 뜻하는 산스크리트어 ‘나랑가(naranga)’가 페르시아어 ‘나랑’으로 그리고 아랍어 ‘나란지’를 거쳐 유럽으로 건너가 스페인어로는 나랑하(naranja) 등이 되고 후에 영어의 오렌지가 되었다. TV나 컴퓨터 모니터에서는 빛의 합성으로 색이 재현되는 RGB(red-green-blue) 색 모델이 사용되는데, 오렌지색은 파란빛을 완전히 끈 상태에서 강한 붉은빛과 낮은 강도의 녹색 빛을 섞어 만든다. 하지만 화가들이 그림을 그릴 때엔 붉은색과 노란색을 다양한 비율로 섞어 조금씩 색조가 다른 오렌지색을 만든다. 하지만 이렇게 만든 오렌지색은 오렌지색을 내는 염료를 사용할 때에 비해 선명하지 않아 오렌지색을 내는 염료나 물감이 쓰이기도 한다. 고대부터 사용하던 오렌지색 물감으로는 연단 혹은 광명단(minium)과 마시콧(massicot, 일산화 납)이 있는데, 산화납을 가열하여 만들었다. 이 두 물감이 모두 유독하기 때문에 20세기에 들어오면서 크롬 오렌지와 카드뮴 오렌지 물감으로 대체되었다. 그 후 퀴나크리돈(quinacridone)이 1935년에 합성되었고, 1986년에는 우수한 내후성, 내광성, 뛰어난 색 강도와 채도를 가진 오렌지색 물감 디케토-피롤로 피롤 오렌지(diketo-pyrrolo pyrolle, DPP)가 개발되어 페인트 뿐만 아니라 플라스틱이나 섬유 등의 색을 내는 데에도 널리 사용되고 있다.

유럽이나 미국 사람들을 대상으로 한 설문조사에 의하면 오렌지색은 오락, 인습에 얽매이지 않음,외향적 성격, 따뜻함, 불, 에너지, 활동, 위험, 맛과 향 등과 연관이 깊은 색으로 인식된다. 오렌지색은 문화적인 배경에 따라 호불호가 갈리는 색이기도 하다. 미국에서는 죄수복과 연관이 되기도 하지만 다른 나라에서는 왕족이나 영성과 관련이 있는 귀한 색이기도 하다. 2018년의 연구에 의하면, 오렌지색은 흥분시키는 색으로 에너지 레벨을 높여주어 장난기와 활기찬 느낌을 주지만 이 때문에 공부와 같은 과제 수행을 어렵게 만들 수도 있다고 한다. 또 다른 연구에 의하면 오렌지색은 강하게 자극하지만 친근감이 있는 색이다. 시각적으로 두드러지는 경향이 있어 주목받는 색상으로 교통 표지판이나 광고 등에 많이 사용된다. 파장이 긴 오렌지색이나 빨간색은 높은 수준의 각성을 유발하는 경향이 있다고 한다. 오렌지색은 밝은 저녁노을과, 오렌지나 감귤 같은 과일과 같은 색으로 사람들에게 아름다움과 신선한 맛과 같은 행복한 느낌을 준다. 연구에 의하면 오렌지색이 충동적인 쇼핑객들의 제품 구매와 웹사이트 구독을 촉진한다고 알려져 있다. 또한 오렌지색 로고나 오렌지색을 포함하는 로고가 소비자들의 행동을 자극하는 데 가장 효과적인 색이라는 연구도 있다. 그래서 음료회사 환타, 세계적 온라인 쇼핑 회사 아마존, 음향시스템 회사 JBL, 독일 항공사 루프트한자, 마스터카드, 맥도널드 등과 같이 오렌지색을 로고에 사용하는 기업들이 많다.

예정된 행사는 오전 9시였지만 8시가 조금 넘은 시간부터 세아타워 오디토리움에는 임직원들이 한두 명씩 입장하기 시작했다. 모두 올 한 해 업무의 시작을 알리는 신년회의에 겸손하고 단정한 마음가짐으로 임하는 듯 보였다. 이날 행사는 코로나19로 인한 거리두기 지침에 따라 직접 신년회의 자리에 참석하기 어려운 지역 사업장 임직원들을 위해 화상회의로 진행되었고 세아제강 포항공장과 세아베스틸 군산공장에서 간단한 새해 인사를 하는 것으로 활기차게 시작되었다. 다음 순서는 베인앤드컴퍼니 안희재 파트너를 초청해 ‘ESG: 기업의 핵심 경쟁력’에 관한 강의를 듣는 것으로 이어졌다. ESG의 핵심 개념부터 ESG가 급격히 주목받은 배경, 실제 세아의 현실에 적용 가능한 조언 등 세아인이라면 숙지해야 할 사항을 알기 쉽게 설명해주는 시간이 되었다.

2부 행사는 세아의 브랜드 철학을 담은 오프닝 영상으로 시작되었다. 순수한 아이의 시선으로 촬영된 이 영상에선, 현장에서 묵묵히 일하는 세아인들의 모습이 세상을 든든하게 지키는 진정한 영웅으로 표현돼 임직원의 큰 공감을 얻었다.
영상을 보며 지어졌던 흐뭇한 미소가 채 가시기 전, 세아업적상 수상이 진행되었다. 매해 회사 발전에 기여한 임직원을 포상해 직원들의 사기를 진작하고 노고를 치하하는 이 행사에, 2021년에는 총 12건의 공적이 제출되어 그중 금상 1팀과 은상 3팀, 특별상 1팀이 선정되었다.금상은 ‘최적 프로세스 구축으로 2제강 빌렛 생산 조기 안정화’에 공로를 세운 세아베스틸 강승철 차장 외 9명이 수상했다. 이들은 설비 한계에도 불구하고 프로세스 개선 및 인원 합리화를 통해 고급 강종 생산 조기 안정화에 성공했으며, 특히 생산성 극대화를 통해 80억 원의 원가를 절감해 회사 수익성 확대에 기여한 공적을 인정받았다. 은상은 소구경 스테인리스 강관 품질개선 및 생산성 향상을 통한 경쟁력 확보에 기여한 세아창원특수강 이영생 부장 외 7명, 무인화 기술개발 및 용접 속도 증속에 기여한 세아제강 김태우 과장 외 8명, 갈바륨 제품 생산 조기 안정화 달성에 기여한 세아씨엠 이선구 차장 외 9명의 총 3팀에게 돌아갔다. 특별상은 조직문화 혁신을 통한 조직 경쟁력 강화에 이바지한 세아제강 김구환 부장 외 11명이 수상했다.이어서 경쟁력과 미래성장, 경영혁신, 인재육성의 총 4개 부문에서 우수한 업적을 보여준 회사에 시상하는 세아경영상 수상이 이루어졌다. 2021년 경쟁력 부문에 괄목할 성과를 거둔 세아창원특수강이 수상 회사로 선정되어 이상은 대표가 트로피 수여와 함께 회장님께 순금배지를 받는 영광을 얻었다. 이날 수상에는 오디토리움에 있는 모든 임직원뿐 아니라 온라인으로 참석한 세아의 모든 가족들이 뜨거운 박수로 이들을 축하해주는 훈훈한 모습이 연출되었다.

세아베스틸은 공정거래위원회가 개최한 ‘2021년 공정거래협약 이행평가’에서 최우수 등급 표창을 받았다. 동시에 동방성장사무국의 국장인 양영주 상무는 동반성장 활동에 기여한 공로를 인정받아 개인 표창의 영예를 얻기도 했다. 공정거래협약 이행평가는 대· 중소기업 간 상생협력을 활성화하기 위해 공정거래위원회가 매년 이행 상황을 평가하여 우수사례를 발굴하고 포상하는 제도다. 대기업과 중소기업이 상호공정한 하도급 거래 질서 정착을 위해 체결한 공정거래협약에 대해 공정거래위원회와 한국공정거래조정원이 그 이행사항을 점검하고 평가해 직권조사 면제 등의 인센티브를 부여한다.

세아베스틸은 기업의 동반성장이 경쟁력 제고로 이어지고, 거래 업체와의 신뢰가 지속가능경영을 위한 필수적 가치라고 판단해 2017년도에 동반성장 전담 조직을 신설하였다. 이 조직에서 체계적 동반성장 활동을 위한 플랫폼을 구축하고, 회사에 대한 불만 사항이나 협력사의 의견 및 제안사항들을 동반성장사무국과 실시간으로 소통하는 채널을 운영하고 있다. 더불어 중소기업 간 거래 관계나 협력관계가 실질적으로 개선될 수 있도록 다양한 활동을 펼치고 있다. 특히, 2018년도에는 협력사의 안정적 자금 운용을 지원하기 위해 동반성장론(상생결제시스템)을 도입하여 현재까지 높은 수준의 결제 이용 비율을 유지하고 있다. 창사 이후 처음으로 베트남에 글로벌 생산기지를 설립할 때도 국내에서 꾸준히 거래 관계를 유지해 온 가공업체와 동반 진출을 하기 위해 공급물량 확보 및 적극적인 기술지원으로 중소기업의 해외 진출을 지원한 바 있다.

세아베스틸은 현재 전 세계적으로 화두인 ESG 경영에 앞장서고 있다. 제조 공정에서 발생하는 부산물인 밀스케일을 철스크랩 대체재로 사용하기 위해 중소기업과 공동 R&D를 추진하여 최근 상용화에 성공했다. 이로써 경제적 부가가치 창출은 물론 부산물 재활용률 향상을 통해 탄소중립에도 기여할 것으로 기대하고 있다. 이 밖에도 세아베스틸은 협력사 장학금 지원, 종합건강검진 제공뿐 아니라 지역사회를 위한 물품 기증 캠페인, 코로나19 특별지원 등으로 지역사회를 위한 ESG경영도 적극 실천하고 있다. 세아베스틸 관계자는 “새해에도 코로나19 펜데믹 영향으로 경영환경이 녹록지 않지만, 고객사와 어려움을 나누고 동반성장할 수 있는 길을 가겠다”고 말했다. 앞으로도 세아베스틸은 파트너사의 경쟁력 강화를 위한 지원 프로그램을 더욱 확대해 파트너사의 생산성과 품질을 향상시키고 직원 역량 강화에도 최선을 다할 것이다. 상생의 가치를 꾸준히 실천하는 세아베스틸의 아름다운 행보를 기대해보자.

“참혹하고 참담합니다. 경영자로서 많은 어려움에 처해 봤지만 단 한 번도 스스로 당당하지 않았던 적은 없었습니다. 하지만 이번 일로 제 가슴이 무너지는 심정입니다.” 이태성 사장은 해당 뉴스가 보도된 이튿날인 지난 1월 25일, 임직원 설명회를 긴급 개최하였고, 이자리를 통해 비통하고 참담한 심경을 밝히며 그동안 세상을 아름답게 만들고자 해왔던 세아의 노력이 한순간에 무너져 내린 상황을 개탄했다. 임직원에게 진심을 전달하고자 직접 작성한 메시지를 낭독하면서, 본 사건에 대한 엄중한 책임감과 회사와 경영진, 세아인 모두의 각고의 노력을 당부했다. 특히, 앞으로 기업의 원칙을 재확립하고, 사규 및 의사결정 과정과 컴플라이언스 시스템등을 전면 개정하여 그 어떤 부담이나 저항을 감내하고서라도 철저히 약속을 지켜나갈 것을 모든 구성원들 앞에서 약속했다. 그리고 이어진 질의응답 시간에는 설명회에 참석한 직원들의 ‘과거와 의 단절’, ‘투명한 정보 공유’, ‘사건 재발 방지 대책’ 등에 대한 제안과 질문이 이뤄졌으며, 이에 대해 이태성 사장이 직접 답변하며 ‘무관용 원칙’에 대한 강조와 철저한 재발 방지 의지를 거듭 밝혔다. 설명회 직후, 세아홀딩스 RM (Risk Management)실은 모든 임직원을 대상으로 그룹 컴플라이언스 시스템 및 조직문화를 개선하고 강화하기 위한 의견 제안을 요청했다. 세아인들의 다양한 제안들이 RM실에 접수되었으며, 의견 취합 직후인 지난 2월 18일, 즉각적인 액션 플랜 수립과 실행을 위한 컴플라이언스 운영위원회가 개최되었다. 이번 회의에서 논의되었던 안건 내용은 ‘무관용 원칙 정립’, ‘임직원 제안 및 내부제보 사항 논의’, ‘외부기관 참여 활성화’, ‘핫라인 및 내부고발 제도 정립’, ‘컴플라이언스 수행 결과 KPI 반영’ 등 보다 건전한 세아를 만들기 위한 내용들이었다.

‘무관용 원칙(Zero Tolerance Policy)’은 특정 사안이 발생하였을 때 절대 타협하거나 묵인하지 않고 엄격하고 원칙적인 조치를 취하는 것을 의미한다. 세아는 조직문화와 핵심가치를 위협하고 악영향을 끼치는 ‘직장 내 괴롭힘’, ‘직장 내 성희롱’, ‘폭력행위’를 무관용에 해당하는 3원칙으로 규정, 임직원 개개인을 보호함과 더불어 세아의 선한 가치와 문화를 지켜내고자 한다. 세아홀딩스 RM실은 ‘직장 내 괴롭힘’, ‘직장 내 성희롱’, ‘폭력행위’ 방지에 관한 규정 개정 및 프로세스 재정립을 계열사에 요청하였으며, 컴플라이언스 운영위원회에는 상기 취지 준수 및 목적 달성을 위하여, 그룹차원에서 무관용 원칙으로 결정된 사항에 대한 행위 발생 시 가해자에 대한 징계수위를 ‘면직’으로 결정했다. 이와 관련, 각 회사들도 사안의 중요성 및 무관용 원칙의 필요성에 공감하여 1분기 내 완료하는 것을 목표로 해당 규정 및 프로세스를 제· 개정 중에 있다.

세아홀딩스 계열 전 임직원을 대상으로 컴플라이언스 시스템 및 조직 문화 개선에 관해 제안과 제보를 요청한 결과, 총 8건의 제안사항과 1건의 내부 제보가 접수되었다. 컴플라이언스 운영위원회는 회의를 통해 제안사항들에 대해 빠짐없이 논의하고 적극적으로 검토하였으며, 즉각적인 개선이 가능한 사항들은 해당 회의를 통해 확정 짓고 즉각적으로 반영될 수 있도록 조치하였고, 일부 보완 및 후속 검토가 필요한 사항은 각 사 담당부서와 컴플라이언스 운영위원회가 추가 논의를 통해 대안을 마련하기로 하였다. 임직원 제안 사항 중 한 가지는 ‘투명한 정보 공개 문화 확립’ 이었다. 회사 내부고발 처리 이력이나 상벌위원회 결과 등을 임직원들에게 공개하는 것이 필요하다는 것이 골자로, 투명한 정보 공개를 위한 제도 개선이 필요하다는 데 참가한 운영위원회 위원 전원이 공감했다. 하지만 정보 공개에 따른 2차 피해 등 사안에 따라 비공개가 적합한 경우도 있을 수 있는 만큼, 사안의 판단 및 공개 범위, 방식 등에 있어 유관부서 및 각 사의 의견을 충분히 검토한 후 다음 운영위원회에서 재논의하기로 했다. 두 번째로 피해자에 대한 2차 피해 방지 강화 제안이 있었다. 운영위원회는 현재도 2차 피해 방지에 관한 프로세스 및 규정이 존재하는 것으로 확인하였으나, 미비점은 없는지, 더 효력있는 대안이 있을지 긴밀히 분석하고 재검토 후 보완하도록 했다.
그리고 제보 시스템 개선에 대한 세 가지 제안사항도 있었다. 첫째는 ‘외부 기관을 이용한 제보 채널개설’로, 운영위원회에서는 외부 기관을 이용한 시스템 개편보다는 현재 시스템을 신뢰하고 활용할 수 있도록 개선시키는 것이 효율적이라 판단했다. 철저한 익명성 보장과 제보자의 안심감을 위하여 현재 윤리경영 제안센터 익명 제보 시 시스템상 제보자의 신원을 특정할 수 없음을 다시 한번 확인했다. 하지만 이전까지 운영 측면에서 투명성 및 신뢰성 확보에 일부 미흡함이 있다고 판단, 윤리경영사무국에서 임직원을 대상으로 한 설명회 또는 교육을 통해 안심감과 신뢰성을 확보해 나갈 수 있도록 할 예정이다. 제보 시스템에 관한 두 번째 제안은 ‘사내 익명 게시판 개설’에 관한 건이다. 익명 게시판을 통해 임직원 간 다양한 의견을 투명하게 교류하고 회사 입장에서도 임직원의 의견을 수렴하여 개선해 나가는 등 긍정적 측면이 존재한다는 취지이다. 운영위원회는 실질적이고 유용한 익명 게시판이 구현될 방법과 수단을 검토하도록 하기로 결정했다. 제보 시스템에 관한 마지막 제안은 ‘종합 설문조사 시행’에 관한 내용이었다. 이는, 인사 조직을 통해 보다 솔직하고 실질적인 설문조사가 이루어질 수 있도록 방식 및 형태 등을 검토하여 개선해 나갈 예정이다. 이 밖에도 사보에 게재되지 않은 모든 제안 의견 및 운영위원회 검토 결과는 4월 초 인트라넷에 게재 될 컴플라이언스팀 뉴스레터를 통해 투명하고 상세하게 공유될 예정이다.

직장 내 괴롭힘, 성희롱, 폭력에 대한 무관용 원칙에서는 그룹 내 모든 회사가 외부 자문기관을 통해 사실관계를 확인 및 검토(사실 확인에 한하며 최종 징계 결정에는 관여하지 않음)하는 절차를 반드시 거칠 예정이다. 그 외 사유들로 인한 징계 결정 시에는 회사가 사안마다 개별적으로 판단하도록 했다. 비윤리 사례에서는 윤리경영 제안센터에 대한 개선사항을 반영하고, 감사팀 조직 내 여성 인원 확보시까지 윤리경영사무국, 감사팀, 컴플라이언스팀, 법무팀, 인사팀의 각 채널을 열어두도록 했다.
또한 컴플라이언스를 KPI 항목으로 설정하기로 한 것도 눈여겨볼 사항이다. 컴플라이언스는 기업환경에서 회사의 지속가능한 성장과 고객과의 신뢰 추구, 임직원 보호를 위해 반드시 수호해야 할 가치이자, 업무 수행 전 과정에서 지켜야 할 필수 요소이기도 하다. 그룹 내 모든 임원은 목표 수립 시 컴플라이언스, 윤리, 위험관리에 관한 사항을 반영함과 동시에 목표 달성에 있어서도 이러한 사항들이 충분히 검토될 예정이다. 특히 2022년부터 그룹 내 모든 회사는 컴플라이언스에 대한 연간 계획 수립과 그에 따른 충실한 이행, 다양한 법률적 위험에 대한 적합한 대응, 핵심가치 준수에 관한 사항들을 평가받도록 지표를 구성 중에 있다. 이를 통해 그룹의 핵심 자산인 임직원 개개인을 보호하고 건전한 조직문화를 기반으로 지속가능한 성장을 이뤄낼 수 있도록 노력할 예정이다.

세아인 모두가 알고 있듯, 세아는 ‘세상을 아름답게’하는 기업이다. 세아는 창립부터 지금까지 올바른 사람, 올바른 일터, 올바른 제품을 통하여 사람을 소중히 하고 풍요로운 삶에 기여하는 것을 목표로 해오고 있다. 많이 실망하고 참담한 마음일 테지만 이번 일을 모든 임직원이 다시 한번 세아를 바르게 세울 기회로 삼고 서로를 배려하는 문화를 만드는 출발점이 되도록 함께 노력해 보는 것은 어떨까.
바람의 방향은 바뀌지 않았다. 세아는 지금도 세상을 아름답게 만들고자 노력 중이다. 세상에서 보기를 바라는 변화를 이루려면 스스로 그 변화가 되어야 한다. 세아라는 자긍심은 유지한 채, 이 변화에 적극 동참해보자.

영하 10도를 넘나드는 한파 속 한국에서, 영상 21도를 오르내리는 SSUAE와의 인터뷰였다. 5시간의 시차와 30도의 온도 차를 넘어 멀리 두바이에 있는 SSUAE의 직원들과 이야기를 나누었다.현재 SSUAE에는 총 7명의 한국인이 근무하고 있다. 먼저 공봉용 법인장의 소개로 인터뷰를 시작했다. 공봉용 법인장은 지난 1993년, 당시 부산파이프 포항공장에 입사해 2004년 세아제강과 세아제강지주를 거쳐 작년 1월 SSUAE에 부임했다. 당시에도 코로나19로 전 세계가 어려움을 겪고 있는 상황. 힘든 시기에 기후도 문화도 모두 다른 UAE에서 우여곡절도 많았다. 하지만 2021년 하반기부터 코로나19가 다소 진정되고 각 회사 업무가 정상화됨에 따라 비즈니스 또한 활기를 띠기 시작하다 오미크론의 창궐로 다시 한번 어려움을 겪고 있다는 안타까운 상황을 전했다. 공봉용 법인장보다 먼저 SSUAE에 파견된 장원호 부장은 파견 전 본사에서 경영기획팀과 재경팀 등에서 근무했다. 현재는 그러한 경험을 살려 경영관리, 재경, 인사를 담당하는 관리 부문을 맡고 있다. “UAE도 작년 12월 말부터 델타와 오미크론이 동시에 발생하면서 재유행이 시작되었습니다. 1월 22일 현재 확진자는 82만여 명으로 전 세계에서 56번째로 많은 확진자 수를 기록하고 있습니다. 인구 대비로 본다면 매우 높은 수치입니다.” 그가 전하는 UAE의 상황은 그리 좋지 않다. SSUAE도 100여 명의 외국인들이 공장에서 단체 생활을 하는 곳이다 보니 코로나19의 영향을 피해갈 수는 없었다. 하지만 공장 직원 전원이 2차 백신 접종을 완료한 상태로 감염자가 극히 제한되었고, 현재는 공장이 정상 가동 중이다.

2012년 6월 입사해 법인 내 가장 오랜 시간 UAE에서 근무하며 영업을 담당하고 있는 차민수 대리가 SSUAE를 소개했다. “SSUAE는 중동 내 유일한 한국 회사가 투자한 SAWL(대구경 후육관) 제품을 생산 및 판매하는 회사로 수많은 고객사에 납품을 해왔습니다. 삼성엔지니어링과의 대형 플랜트 수주 경험을 바탕으로 현재 다수의 프로젝트를 수행하고 있고, 최근엔 재생에너지 관련 프로젝트에도 관심을 두고 있으며 Oil & Gas의 꽃인 라인 파이프 수주에도 전념하고 있습니다.”
차민수 대리의 말처럼 SSUAE는 세아제강지주의 중동시장 첫 진출 계열사로 높은 기대감에 부응하기 위해 많은 노력을 기울여 왔다. 2016년 세아제강 수출팀으로 입사 후 중동시장 판매를 담당하다 2021년 여름 SSUAE에 합류해 유정용 강관 판매를 담당하고 있는 전호연 대리는 SSUAE의 압력배관용 파이프를 자랑했다. “SSUAE의 역사는 현지 국영석유회사인 ADNOC향 압력배관용 파이프를 수주하면서 시작되었던 만큼, 해당 아이템에 가장 큰 경쟁력을 보입니다. 고객사의 수요에 맞춰 송유관과 구조관 등 다양한 용도의 제품을 생산하고 있고, 세아제강 본사에서도 주력하고 있는 풍력발전용 제품에도 심혈을 기울이고 있습니다.” 이곳에는 현지 동료들도 많다. 세아제강 포항공장 20년의 업무 이력을 살려 UAE 라스 알 카이마 공장에서 안전과 생산, QM 등 공장에 관련된 모든 업무를 수행하고 있는 김웅 차장은 현지 동료들을 소개했다. “SSUAE (라스 알 카이마) 공장에는 약 90여 명의 인도, 네팔 직원이 근무하고 있습니다. 각자 자기 분야에서 열심히 하고 있으며, 자국의 문화에 한국의 마인드를 접목해 업무가 진행되고 있습니다. 일부 직원은 배우려는 열정이 많고, 자기 업무를 잘하고 싶어 하는 직원들도 많습니다.”

두바이를 떠올리면 사막과 더운 기후를 가장 먼저 떠올리는 세아인이 많을 것이다. 낯선 도시, 한국과 다른 기후에서 힘든 점도 많을 터. 하지만 2019년 11월 SSUAE에 합류해 현재 윈드팜을 담당하고 있는 김인산 사원은 이런 날씨마저 긍정적으로 받아들였다.
“사계절에 맞는 옷을 바꿔 입어야 하는 한국과 달리, 한계절밖에 없는 이곳은 미혼인 저 같은 사람에겐 편한 나라라고 생각됩니다.”
이렇게 긍정적인 그도 외로움은 어쩔 수 없나 보다. 입국 후 자가격리 때문에 휴가일을 맞추기 어려워, 코로나19 발생 이후엔 2년 동안 딱 한 번 부모님만 잠깐 뵙고 올 수 있었다 하니 안타까운 마음이다. 하지만 그들의 여유 있는 품성 등 낯선 나라에서 배우는 점도 많다. 작년 9월 입사해 라인파이프 영업을 담당하고 있는 정태양 사원은 UAE의 삶은 다양함을 이해하고 포용해 나가는 날의 연속이라고 말한다.
“아랍, 인도, 필리핀 등 다양한 국적의 사람들과 일을 해야 합니다. 함께 식사할 때 무슬림과는 돼지고기 음식을 피하고, 힌두인들과는 소고기 음식을 피해야 합니다. 인도인들을 볼 때 각각의 카스트 계급을 알고 보면 서로를 대하는 방식이 다름을 느낄 수 있습니다. 이곳의 다양함을 이해하며 자신과 주변인을 돌아보고, 이 세상의 무한한 다양성을 발견하게 됩니다.”
그러한 다양성 덕분에 우리나라와 다른 문화도 많다. 전호연 대리는 UAE의 인도문화를 언급했다. UAE는 ‘리틀 인디아’라는 별명이 있을 만큼 인도인 커뮤니티가 상당히 활발하다. 또한 일상 업무 중 마주치는 사람들 대부분이 인도인이라 그들의 문화를 받아들이는 것이 좋을 것 같다고 했다. 김인산 사원은 세아의 남자 직원들에게 두바이 지하철에서 실수로 여성 전용칸에 타면 상당히 큰 벌금을 내야 할 수 있으니 주의하라고 일러주기도 했다.

중동은 오랫동안 대형 석유개발 프로젝트로 인해 전세계 기업들의 치열하고 냉혹한 각축장이 되어왔다. SSUAE 역시 2010년 설립 이래로 현재까지 많은 경쟁과 시련 속에서 다양한 도전을 통해 현재에 이르고 있다는 것이 공봉용 법인장의 설명이다. 현재 중동의 산유국들은 포스트 오일 시대를 대비하기 위한 준비가 한창이며, 먼저 석유 의존경제를 탈피하기 위해 대규모 인프라 투자는 물론 관광산업과 물류시스템, 재생에너지 등 미래 산업 분야에 막대한 자금을 쏟아붓고 있다고. 또한, 자국의 제조업을 육성하기 위한 다양한 현지화 정책들을 도입해 운영하고 있다. 이는 현지 생산, 자국민 고용과 현지 재화 조달상황 등을 평가해 국영 석유회사 프로젝트 입찰에 적극 활용하고 있으며 향후에도 점점 확대될 것으로 생각하고 있다.
2022년 한해의 새로운 시작을 따뜻한 나라에서 맞이하는 공봉용 법인장에게 새해 계획을 물었다. “SSUAE는 10여 년의 축적된 경험과 노하우를 바탕으로 기존 전통 석유산업 수요에서 벗어나 인프라는 물론 신재생 에너지 분야로의 시장 확대를 위한 노력을 기울이고 있습니다. 이를 통해 올해는 필히 실적 턴어라운드를 달성하고 지속가능한 성장의 토대를 마련하는 것이 SSUAE의 다짐과 목표입니다.” 해외 주력 계열사로 성장하기 위해 최선의 노력을 다할 것을 다짐하는 공봉용 법인장. 두바이의 열기만큼이나 다부진 SSUAE의 포부라면 그의 노력이 곧 실현될 듯했다. 그들의 행보에 세아가족의 관심과 격려를 보내보자.